(Fonte: EURADA / Vitor Soares Pereira)

 
Se tivéssemos que estabelecer uma classificação para distinguir os diferentes tipos de ADRs, teríamos que considerar duas classificações principais:
 
 Pela sua origem :
  - Agência criada por Governo;
  - Agência existente dentro de organizações públicas locais e regionais;
  - Agência fundada por organizações públicas locais e regionais:
  - Agência independente, fundada por parcerias público/privado.
 
 Pela sua atividade :
  - Agência estratégica;
  - Agência operacional global e territorial;
  - Agência operacional setorial;
  - Agência operacional funcional.
 
Análise dos tipos
 
Uma Agência criada por um Governo central tem a vantagem de ter a disponibilidade de recursos financeiros para sua missão. Seu grande problema é o distanciamento da realidade local e o não envolvimento dos atores do território por ser essencialmente pública.
 
A Agência criada dentro de (ou por parceria entre) Organizações Públicas Locais ou Regionais está, obviamente, mais perto da realidade local, e demonstra um bom conhecimento da realidade local/regional. Contudo essa origem gera uma dependência dos canais da hierarquia burocrática, podendo transformá-la em uma organização menos operacional do que seria desejável.

Quando uma autoridade pública local ou regional cria uma Agência independente da sua própria estrutura, esta pode tomar decisões mais rápidas e também pode estar mais perto dos corpos executivos regionais. Pode acontecer também aqui o não envolvimento dos atores do território por ser essencialmente pública, embora possa ser contornado ou minorado o problema por um esquema de gestão público/privada.
 
As Agências sustentadas a partir da relação Público/Privado têm, na maioria dos casos, habilidade para combinar pontos de vista e interesses públicos e privados, tanto para a definição de metodologias como para o estabelecimento de objetivos. Face à economia, às tendências sociais e políticas atuais, elas parecem ser estruturas que terão um significante crescimento no futuro. De fato, a coordenação entre a capacidade institucional do setor público com as aptidões operacionais do setor privado, pode ser um modelo alternativo real para implementar e promover modelos de desenvolvimento econômico, regional e local.

Funções Globais de uma Agência de Desenvolvimento Regional

As Agências Estratégicas têm como objetivos próprios: a obtenção, tratamento e difusão de informação sustentada em bases de dados; estudos de pesquisa setoriais e globais nos setores social e econômico; promoção integrada regional em termos nacionais e internacionais; informação de suporte a Pequenas e Médias Empresas (PMEs) e promoção do conhecimento do potencial endógeno.
 
As Agências Operacionais Globais têm como principal objetivo o estabelecimento, a promoção e a divulgação dos projetos de desenvolvimento intersetorial. São habitualmente animadoras de projetos de intervenção para a reestruturação de redes econômicas, envolvendo as PMEs e o setor público. Contudo, têm que ter em conta as funções das Agências Estratégicas e é por isso que, em muitos casos, ambas agem em conjunto ou dentro da mesma organização.
 
As Agências Setoriais são estabelecidas para promover um setor específico da vida regional, como a cadeia têxtil/confecções, o comércio varejista ou o artesanato, etc., ou seja, promovem, implementam e dirigem projetos específicos para uma área específica.
 
As Agências funcionais referem-se a uma determinada função: tecnologia, emprego, crédito, educação/capacitação, podendo ser multisetoriais ou referirem-se a um único setor ou cadeia produtiva (agências funcionais/setoriais).
 
Face ao exposto, e pelas várias experiências bem sucedidas, pode-se dizer que as regiões mais deficientes ou menos desenvolvidas beneficiam-se mais da criação de Agências sustentadas numa parceria público/privado com estruturas operacionais estratégicas e globais. Historicamente a evolução das agências européias mostra que, a partir da década de 60, as ADRs evoluiram da característica pública, estratégica, de grandes territórios, para, na década de 90, serem parcerias público/privadas, referentes a territórios menores (nossas microrregiões), estratégicas e operacionais, podendo ser territoriais globais ou setoriais (ou setoriais/funcionais) conforme a característica da microrregião.
 
Também a partir da década de noventa prevalecem as agências com características mais de articulação (plataforma interinstitucional) do que de execução, tendo com isso, número reduzido de colaboradores. Uma agência desse tipo executa apenas o que seus associados ainda não executam, sendo mais uma integradora/coordernadora. 
 
Esse mais recente tipo de Agência deve ser regido pela ótica do setor privado e deve subsistir, numa lógica de autosustentação progressiva, em função dos serviços e projetos que são capazes de prestar. Uma Agência de Desenvolvimento Regional deve ser uma empresa do desenvolvimento.
 
Não se deve porém esquecer que a criação de uma Agência é uma atitude que implica grandes mudanças, o que se verifica tanto ao nível das relações institucionais regionais, pelo posicionamento que aquela estrutura toma, como ao nível técnico pelas inovações introduzidas, que, note-se, não têm necessariamente que implicar a substituição, ou sobreposição, das competências regionais instaladas.
 
As novas Agências são, na maioria dos casos, criadas inicialmente com um pequeno grupo de pessoal técnico - organizado por um Superintendente, que tentam ser financeiramente independentes. Uma nova Agência é acima de tudo uma equipe técnica que vai fazer algo nunca feito por nenhuma das estruturas já existentes ao nível regional. Esta é a única maneira de conseguir o reconhecimento técnico dos poderes institucionais e políticos de uma dada região.
 
Há que fazê-lo de forma profissional, rigorosa, mas também com alguma humildade, no sentido que, de forma consciente ou inconsciente, se gera uma nova dinâmica que vai mexer, de alguma forma, no quadro das competências técnicas instaladas mas, sobretudo, o que é mais delicado no equilíbrio institucional. Há pois que promover uma atitude de contínua aprendizagem sobre novas formas relacionais, técnicas e interinstitucionais.
 
O plano de negócios de uma Agência deve traduzir muito claramente os seus objetivos a curto prazo, as suas estratégias a médio prazo, e os resultados que se pretendem atingir e avaliar através dessas estratégias.
 
Uma ADR deve ser conhecida, utilizada e reconhecida na sua área de intervenção e influência pelos atores regionais, como sejam: as PMEs, as Autoridades Locais e os Movimentos Cívicos. É por isso que estes atores devem estar envolvidos num número significante de ações a curto prazo, que são apenas o começo de um projeto de desenvolvimento a longo prazo, composto por uma combinação permanente de diferentes aproximações sistêmicas à realidade regional.
 
Um dos melhores caminhos para estagnar uma nova Agência é quando a sua Administração e, acima de tudo, os seus colaboradores começam a discutir grandes projetos que dependem demasiado do poder nacional ou internacional, esquecendo pequenas ações concretas ou projetos que, algumas vezes, estão "na porta ao lado". É que, para além da dependência dos poderes nacionais ou internacionais para a execução, ou participação, nesses grandes projetos, os resultados destes nem sempre têm visibilidade imediata, onde a capacidade da Agência, não tem, normalmente, espaço para se expressar, diminuindo assim as possibilidades para afirmar as suas competências no plano regional, ou seja, as possibilidades de reconhecimento por parte da região em que opera.
 
Passar alguns meses a discutir a política financeira do Governo, ou a aguardar que as Autoridades Nacionais tomem a iniciativa de resolução de determinado problema é o mesmo que reconhecer que as ADRs não são úteis como corpos técnicos de base interinstitucional. Elas devem ser capazes de encontrar o seu próprio "mercado", isto é, a criação de sinergias e mudanças locais de efeitos positivos e duradouros. Devem ser capazes de conquistar o respeito dos outros, e isto apenas é possível pelo alcance de resultados operacionais concretos; numa palavra: pelo trabalho desenvolvido de forma profissional, rigorosa, mas humilde, no sentido da contínua aprendizagem da construção de relações técnicas e institucionais a que essa mesma estrutura vai dar origem.